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【人資專欄】90世代進場,LKK管理制度也該退場了

[quote_box_center author=””]九O後千禧世代陸續踏入職場,但經過科技、網路的洗滌,和上一個世代的管理者容易出現所謂的「觀念落差」,管理制度上應該從哪些面向調整,才能兼顧績效和人性呢?[/quote_box_center]
90後或千禧世代的議題在台灣較少被觸及,倒是這幾年學生運動引起的制度變革需求,凸顯世代之間看法的分歧。其實這樣的議題在企業內部持續發酵,單單從整體就業市場的流動率大幅提高,就可以看出端倪。

環境,造就價值觀的南轅北轍

二次戰後,資訊、網路或現在的AI,日新月異的科技革命,改變原來的生活模式;不同的成長背景和生活模式,也雕塑出不一樣的價值觀。
1.訊息環境不一樣:過往的「讀萬卷書、行萬里路」因數據分析和行動網路的發達,訊息傳遞間的落差明顯縮小。
2.歸屬不一樣:過往對嬰兒潮來說,工作是屬於自我實現的地方,但對於新世代來說,是屬於生存的工具之一,因為要生存,所以重視自己關心的議題,對於組織的發展狀態和投入度,相對就會減少。
3.期待的不一樣:因為訊息的落差減少,個體就愈發獨立。獨立的個體就會更無顧忌地表達意見,同時要求回應速度可以改善。

領導力,決定組織的生存力

從最近一連串的失言風波,不管是政治人物或企業主管,可以發現,過往管理模式若不重新做校準和調整,引來的危機將無法預測,不管對外對內都如此。要發揮領導的影響力,領導必須要能具備下列三項要素:

同理–感同身受,了解問題所在

不同時代面臨不同的外在環境挑戰,例如「薪水高低」 或「職場倫理」等議題一直被討論著。領導者面臨這些管理議題時,不應ㄧ昧地以自己過去經驗指正或教導員工該如何改善,需要先能融入他們為何這樣做的想法裡,站在他們角度思考,再用精準的文字描述問題所在。

引導–不要只述說過去成功經驗

引導就是透過流程,引領人們達成共同的目標,唯有這樣,被引導者,才能夠維持「擁有感」、「參與感」和創意。但是過去我們的產業型態,不論是代工模式或完全複製他國展店模式,為了快速追求規模經濟,指揮教導成為相對適合的方式。
最近ㄧ位高階CEO做的評論,引起一些爭議,ㄧ個人見解,倘若能把經驗變成兩個模組,ㄧ個是創業如何找資金(過去資金來源全來自集團的挹注),另一個是如何快速開拓新事業。這樣一來,提供的就是「經驗流程」,而非指指點點式評論。不強調過去的努力與辛苦,因為這些大家都有,而是提供完整的經驗,並給予建議的流程回饋。這樣一來,寶貴經驗被保存下來,新世代的創意空間也不至於受到無情傷害。

團隊績效–成果榮耀和團隊一起分享

最後一點也最重要的就是,榮耀分享。過去我們看到也聽到非常多企業家成功的例子,千篇一律地都在描寫企業家面臨到的挑戰或創業如何辛苦,也憑著努力和意志力克服困難,只有個人的成功,很少有團隊的貢獻。
劉邦在慶功宴說「論運籌帷幄之中,決勝于千里之外,我不如張良……」也就是說一個能夠將功勞榮耀歸於部屬的領導者,能創造出的績效絕對優於預期。千萬不要做「成就自己ㄧ個人」,扼殺團隊成員功勞的領導者。

每個員工都重要,績效潛能就狂飆

當我們看不慣不同世代的價值觀的同時,我們卻也發現,差異就是ㄧ個存在的事實。嬰兒潮的世代即將過去,90後的已然站上職場這個大舞台,「對立」解決不了問題,唯有「同理→引導→分享團隊績效」,才能夠共創一個講人性、卻也能創造出績效的職場好環境。
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一例一休爭議後的企業人資管理新思維

作者簡介:廖健智,曾擔任統一、燦坤、皇田集團、友達關係企業等製造、零售及物流業人力資源主管超過 12 年,並參與多所大學人力資源管理等業師授課經驗。專長為中小企業組織診斷以及人才發展制度設計。

主圖來源:Google